La note d'après ... !

Faire réussir les décisions de comité de direction

Un joli retour !

Un DG m’a remercié d’un conseil : aider un de ses Directeurs qui était initialement en défaveur d’une décision, à l’assumer sainement en toute clarté une fois arbitrée par le DG.

Risques de sabotage

Son Directeur financier était réticent à ce que l’entreprise s’engage dans un projet de développement, discuté et étudié depuis plusieurs mois. L'équipe DF connaissait la position de leur patron, avait bossé pour l’appuyer avec des arguments solides. Seulement, il se trouve que le DF n’est pas le DG, que d’autres points de vue et arguments tout aussi stratégiques ont été pris en compte pour prendre une décision bien différente.

Ce Directeur s’était ainsi coincé. Il craignait que son autorité soit sérieusement affaiblie par l’arbitrage final opposé à son avis. Il y avait là un vrai risque de sabotage par toute l’équipe de la DF.

Ne pas faire comme si…

Devenu conscient du risque, le DG considérait que c’était l’affaire de son DF de faire admettre cette décision par son équipe. Comme à son habitude, il envisageait de mobiliser ses talents de persuasion pour convaincre tant et plus que c’était la « bonne décision ». Nous avons ouvert une autre option : qu’il aide son directeur à examiner comment assumer cette décision vis à vis de son équipe et prendre part à sa réussite. Ceci a été fait en équipe de Direction. L’engagement de la DF était un élément stratégique pour mener le projet. 

 

 

Solidarité du Codir

En aidant son Directeur initialement opposé à la décision à traiter son propre problème, ce DG a libéré le temps et  l’énergie de tous pour passer à l’action. L’échange en équipe de Direction sur ce point a levé les suspicions parasites des autres Directeurs à l’égard de leur collègue DF, les a rendus solidaires de la difficulté particulière d’un des leurs à endosser la décision en tant que membre du comité de Direction. Le DF a trouvé des options résolutoires pour l’annoncer à son équipe en renforçant son autorité : « Nous avons fait du beau travail. Grâce à notre préparation, la Direction Générale a vraiment pris en compte le point de vue financier dans l’élaboration de la décision. Celle-ci étant prise, voici comment on va s’y prendre pour faciliter sa mise en œuvre … »

Une fois votre décision prise, centrez votre action sur sa réussite !

le 5 mai prochain, je développerai d’autres exemples issus de ma pratique de coach de dirigeant lors de la conférence petit-déjeuner Acteüs : Les clés de la décision.

Les idées claires sur l'entretien annuel

Les managers disent attendre et redouter à la fois les entretiens annuels. Ils les guettent par ce qui pourrait s’y vivre de clarifiant dans la relation avec chacun : un potentiel de ressources cachées. Ils redoutent parfois cette relation avec sa part d’inédit et d’imprévu, ont souvent du mal avec le caractère normatif de ces entretiens au sein de leur organisation.

J'observe aussi le doute qui s’installe sur l’idéologie de la performance « dans le vide » que sous-tend l’évaluation. De nombreux managers y sont secrètement de plus en plus rebelles ! Antidote : quels sont les objectifs de votre service auxquels vous êtes attachés vers lesquels convergeront les contributions individuelles ?

Quelques repères utiles pour ceux qui veulent faire tout simplement de cet entretien un moment privilégié de relation au service des objectifs professionnel :

1°) Un moment priviégié de dialogue différent des échanges au quotidien

Lieu, objectif et ton différents du quotidien, occasion d'installer ou de nourrir une relation professionnelle. Vous menez l'entretien : à vous de donner le ton !

2°) Distinguer le rôle du management de celui des RH

Certes, le cadre méthodologique est harmonisé par les RH pour l'ensemble de l'entreprise. Vous, manager, êtes à la manoeuvre pour évaluer les performances et fixer des objectifs individuels en ligne avec ceux du service, apprécier et négocier les moyens nécessaires.

3°) Gagner en qualité sur les feedbacks

L'entretien est une occasion de demander, donner et recevoir des signes de reconnaissances, un carburant indispensable pour faire circuler l'énergie dans l'équipe et progresser. C'est le moment de vous entraîner à l'échange de feedbacks si un climat de pénurie de signes de reconnaissance s'était installé dans l'équipe.

D'autres conseils ont été retenus lors de notre entretien pour le magazine Action Commerciale par Emmanuelle Sampers-Gendre : Page1  Page2

2011

Libérer les ressources cachées

Inviter celles des autres à se déployer

Accueillir ce qu'ils offrent avec bonheur

Dire oui et dire non avec clarté

Protéger les ressources épuisables de la terre

Ouvrir le vieux monde à la jeunesse

Débrider la créativité

                    Belle année 2011

Bientôt un dialogue social dans les collectivités publiques

Clin d’œil du calendrier. Pendant que la réforme des retraites était contestée par les syndicats de salariés, la loi sur la réforme du dialogue social dans la fonction publique est parue au J.O. le 6 juillet 2010.

Ses effets sont passés inaperçus, pour le moment. Pourtant elle élargit le champ de la négociation dans la fonction publique et va faire reposer la légitimité des représentants du personnel sur les élections professionnelles partout et pour tous dans les trois fonctions publiques. Exemple : à partir d’une collectivité de 50 personnes, un comité composé d’agents élus par leurs collègues.

Un maire me fait part de sa perplexité. « On va devoir négocier avec des personnels territoriaux élus par leurs pairs les conditions de travail, la formation, et bien d’autres sujets. On n’a jamais fait çà. Le dialogue social c’était pour le ministère de la fonction publique avec les syndicats au niveau national ! »

Je lui fais observer que s’il est élu municipal, il a probablement des compétences de négociation : « Oui mais là c’est de la négociation sociale, avec des représentants du personnel », me dit-il.

Est-ce la négociation avec un collectif d’agents qui est redoutée ? Y compris par un élu local habitué à la résolution de problèmes collectifs avec ses concitoyens ? Pourquoi craindrait-il la négociation sociale, lui qui est rompu à la négociation ?

C’est peut-être la prise de conscience d’une nouvelle marge de manœuvre et d’une nouvelle responsabilité à explorer : régler en commun des questions locales avec son personnel municipal plutôt que d’attendre qu’elles soient réglées d’en haut.

A suivre…

Du monde scolaire à l'univers professionnel : étape profescolaire

En écho à un monde professionnel plus complexe, les grandes écoles et universités enrichissent le parcours des étudiants : cours au choix, semestres à l’étranger, césures, stages en entreprise… Une gamme d’options multiples ofrrant à chacun de bâtir son parcours « profescolaire » individualisé dans le passage de l’école à la vie professionnelle. Bien fini le programme standard de l’élève ingénieur qui, sortant de l’école des Mines ou de Centrale, avait en gros connu le même cursus que ses collègues. Outre le niveau d’exigence, c’est plutôt l’esprit et la dynamique de choix proposée aux étudiants qui font la culture de l’école, sa marque : au nom de quoi, en relation avec les enseignements proposés, les élèves sont invités à choisir leurs options ? Le marché de l’emploi à la sortie ? Le développement personnel de chaque élève ? Les rémunérations attendues ? Une solide formation dans les disciplines de base ?

Devant ces choix inédits, les jeunes qui entrent en étude supérieure dans une filière sélective ont besoin d’être accompagnés tant ils ont vécu dans leur scolarité l’apparence d’une organisation prédéterminée pour eux.

En charge d’accompagner des élèves ingénieurs de Centrale dans ce passage, je leur fais part de quelques écarts sensibles entre le monde scolaire des classes préparatoires et l’univers professionnel :

 

 1°) A l’école ou en prépa, l’énoncé et les données sont stables pendant la résolution du problème.

Dans la vie professionnelle : instabilité du contexte et évolution de données pendant le déroulement du projet. Certains nomment cela passer du compliqué au complexe.

2°) A l’école ou en prépa, il y a « la bonne solution » à rechercher, celle que l’on trouvera dans le corrigé type.

Dans la vie professionnelle : plusieurs façon de résoudre le problème, diverses options à explorer, tester et optimiser. Il est rare que le chemin résolutoire soit connu d’avance.

3°) A l’école ou en prépa, les matières et sujets sont indépendants. Quand on fait des maths, on ne fait pas d’histoire.

Dans la vie professionnelle, c’est l’interdépendance des questions, des expertises, des disciplines.

4°) A l’école ou en prépa, le contrat est implicite et stable : le professeur est sachant, il sait ce qui est bon pour moi, ce qu’il dit ne peut être mis en doute. Je suis l’élève et j’apprends.

Dans la vie professionnelle : les rôles sont multiples et successifs, les rôles et contrats à vérifier, négocier et ajuster.

5°) A l’école et en prépa, en rapport au sujet, il faut être plutôt exhaustif et non approximatif, s’intéresser à ce qui est certain, vérifié.

Dans le monde professionnel, plus on a de responsabilité, plus on gagne à être sélectif et stratégique, s’intéresser à ce qui est incertain, douteux, instable.

Enfin, je rajoute un élément sensible dans la majorité des situations, même si cela reste ambigüe dans quelques cas tels que celui des enseignants-chercheurs qui n’ont pas quitté, par profession, le monde scolaire :

A l’école et en prépa, c’est la compétition individuelle, les concours.

Dans le monde professionnel, c’est majoritairement la performance d’équipe, la compétition d’entreprise. Un ne gagne pas seul.
Même si certains cultivent l’illusion que c’est eux seuls qui ont gagné ! Ou le font valoir par concession à une nostalgie de la "simple" compétition individuelle.

Et dans ce cas, il est de la compétence des autres contributeurs de prendre leur place.

Je vois là une très bonne raison d’aider chacun de ces jeunes à s’y préparer. Pour faire du bon avec plusieurs, que chacun dispose lui même de solides ressources de connaissance, de savoir-faire, de motivation, de conscience, de leadership. Quel joli programme !

Handicap et relations professionnelles

Il le sent, ce poste est pour lui. Au milieu de la trentaine, ses diplômes et son expérience professionnelle font de Matthieu un excellent candidat en réponse à l’offre cette entreprise de haute technologie. Il y croit.

Sa question : « dois je annoncer dès l’entrée en contact que je suis en fauteuil roulant ? »

S’il annonce d’emblée son handicap, risque de filtre avant même d’avoir examiné son CV : candidature rejetée, pas de rendez-vous.

S’il n’en dit rien, risque d’un choc lors de la mise en relation le jour de l’entretien. « Je ne sais même pas si je pourrai accéder en fauteuil ! »

Questions délicates pour Matthieu qui n’a pas encore appris à vivre professionnellement avec ce handicap récent. Nous recherchons ensemble des options pour cette mise en relation.

Voici celle qu’il a retenue pour neutraliser le filtre initial tout en respectant ses recruteurs et ne pas les prendre au dépourvu :

• Il n’a pas informé de son handicap dans sa candidature et a très vite été invité à rencontrer les recruteurs tant son parcours et ses compétences étaient enthousiasmantes pour ce poste.
• Une fois convenu le RV avec le Directeur Scientifique et la DRH, il a appelé quelques jours avant l’entretien pour signaler son handicap et vérifier l’accessibilité.

Option gagnante. Vous en avez d’autres ?

Métaphore du chef d'orchestre : les limites

La référence au chef d’orchestre est très fréquente s’agissant de management et de leadership dans les organisations.

Qu’en est-il vraiment ?

Cette référence est-elle pertinente ?

Un de mes amis, trompettiste dans un orchestre national (http://www.orchestre-ile.com/) m’a mis au contact de la réalité.

Selon lui :

" Dans 8 cas sur 10, le chef n’apporte pas de valeur particulière, ni n’améliore, ni ne dégrade la prestation de l’orchestre. Dans l’essentiel des autres cas (le jugement est rude !), le chef trouble la fluidité de l’orchestre qui, sans lui au cours des répétitions, sonne mieux."

Et, me dit-il, "dans quelques cas rares, le chef enchante l’orchestre. C’est sublime ! Certains chefs, par leur talent, invitent les musiciens à donner le meilleur, à désirer ensemble quelque chose. On voit que le chef a reconnu l’œuvre, a reconnu les musiciens, chacun sent quelle est sa place."

Ce qui se passe alors dépasse le talent ou les performances techniques de chacun. Autant les musiciens que les auditeurs sont transportés par le plaisir du résultat d’ensemble.
« Dans quelques rares cas », dit-il.

Serait-ce du à la préparation, à tout ce qui se joue lors des répétitions ?

(C’était ma croyance). Non, dit-il. "Certains chefs, immédiatement, déclenchent une vraie valeur d’engagement des musiciens, alors qu’on a pratiquement par répété avec eux !"

Je vois ici une vraie limite à cette métaphore si souvent employée. Une méconnaissance en somme : la réalité du management est tout autre. Le manager construit dans la relation une fertilité collective, patiemment, en installant des éléments professionnels et personnels de leadership. Ce n’est donc pas aussi « magique » et immédiat que pour le chef d'orchestre.

Me voici rassuré. Je vois dans la réalité que ces compétences professionnelles se développent, se construisent, encouragées par des expériences de vie, de développement personnel favorables. Parfois avec le soutien d’un accompagnement.

Faire réussir une équipe, ce qui est l’objectif du management, n’est pas vraiment « comme » faire bien sonner un orchestre dans l’interprétation d’une œuvre.

Musicien amateur, me voici désormais conscient d'une bonne raison de limiter en management la référence à cette métaphore du chef d'orchestre que je n'ai jamais aimée.

Science des jardiniers : le printemps, du bon pour le management

En prenant soin du jardin,
je lis quelques fois les conseils de jardiniers expérimentés et m’émerveille de leur science : ils savent confronter leur expertise à l’observation du réel ici et maintenant : chaque plante est unique.
Lorsqu’ils sont respectueux et sensibles aux différentes variétés, ce sont les as des gestes appropriés au métabolisme de chacune d’elles. Ils me font penser aux très bon managers que je connais : « n’attendez pas que vos fortitias soient défleuris pour les tailler », « les rosiers n’en ont pas besoin, faites le juste pour votre propre confort », « attendez l’automne pour rabattre telle plante sinon vous risquez de l’affaiblir, ce qui est différent de telle autre qui a besoin d’une taille sévère en fin d’hiver, … »

Porter du fruit sans épuiser le terreau

J’y vois un beau modèle pour les soins à porter aux équipes pour qu’elles donnent du fruit, s’épanouissent et fleurissent sans épuiser leur terreau. Ajuster les principes de management en fonction des observations, des enjeux et de l’autonomie des personnes, faire confiance en leur intelligence.

Ce rosier doit s’habituer à chercher l’eau plus loin, cesse de l’arroser au pied et il prendra de la force.

• Tel manager doit s’habituer à chercher ses solutions plus loin, cesse de lui donner tes propres solutions et il prendra de la puissance.

Ce fuchsia demande de l’attention tant la période sèche de l’été dernier l'affaibli, même s’il s’en est bien sorti.

• Ce chef d’équipe demande plus d’attention que les autres, la période de transition pendant laquelle il n’a eu ni repère, ni signe de reconnaissance l’a asséché.

Quand à ce chèvrefeuille, il est désormais bien enraciné et très autonome, il passera même un été sec très florifère sans arrosage.

• Quand à cette responsable de projet, elle est maintenant bien lancée et ses actions sont fructueuses sans que tu t’en mêles. Tu peux faire confiance en son autonomie.

Tu demandes trop à cette bignone, elle n’est pas acclimatée et ne pourra couvrir toute la gloriette du jardin avant plusieurs années.

• Tu attends trop de ce chef de projet, il n’est pas encore acculturé à notre métier et ne pourra occuper tout le périmètre du rôle que tu as prévu pour lui avant plusieurs mois.

Je vois souvent une difficulté des managers : leurs soin à l’équipe ne sont pas toujours encouragés par la culture de leur organisation, qui leur échappe. Même s’ils ont des compétences pour accroître la valeur et l’efficacité collective de leurs équipe, ce n’est pas toujours reconnu : « toi, c’est pas pareil, tu as de bonnes équipes ! ».

Dommage : Si ce rôle, qui demande du soin, n’est pas reconnu, cette valeur peut à court ou moyen terme être perdue, au défaut des personnes et de l’entreprise. Le bio est une évidence en matière de management : vous disposez d’un jardin, aucun diagnostic ni audit n’est résolutoire s’il ne tient compte de vos actions.

Vos chefs de service s’épuisent à régler leurs comptes et attendent sans cesse votre arbitrage ? : aucun conseil ne peut vous être donné sans tenir compte de vous, de là où vous voulez mettre de l’énergie. Toute action de votre part va modifier leur comportement. Bio : ils sont vivants ! Un potentiel à exploiter.

Intelligence des conflits : fuir, lutter, ou ... parler

Dans le film d’Alain Resnais « Mon oncle d’Amérique », le Professeur Laborit mettait en évidence chez les animaux les trois options face à une agression : fuite, lutte, ou mort provoquée par l’inhibition prolongée.

Fuite : dans un rapport de force, la fuite est plus souvent qu’on ne croit une bonne option. En prenant un peu de recul, d’autres intérêts plus vitaux sont peut-être à préserver !

Lutte : Laborit explique qu’en luttant, l’animal évite l’inhibition mortelle car il agit. L’action évite aux rats de son expérience les maladies funestes qui ne tardent pas à les faire crever lorsqu’ils restent durablement inhibés.

Notre part animale nous exposerait donc à ces trois options : fuir, crever ou agir.

Parole

Bonne nouvelle : pour agir, nous autres humains disposons d’une faculté inaccessible aux rats. La parole.

Action alternative à l’attaque, la parole nous permet d’entrer en relation de négociation, d’exprimer, d’écouter pour rechercher une solution mutuellement favorable aux intérêts en jeu.

Lors de sa conférence du 8 avril sur les rapports de force professionnels, Marc Traverson rappelait l’intérêt de la recherche de solutions négociées. Sans angélisme : pour négocier, il faut être deux.

Si s’avère que l’autre ne veut pas négocier : fuir (c’est à dire lâcher consciemment sur ce conflit là pour libérer de l’énergie à d’autres intérêts) ou attaquer (ce qui peut être une bonne façon de renforcer chez l’autre l’intérêt de négocier).

A défaut d’agir ou de fuir, Laborit a montré que l’inhibition est pathogène.

Une bonne motivation pour développer nos compétences relationnelles : capacités à exprimer, écouter, imaginer des solutions à plusieurs. Très efficaces, il s’agit d’autres aptitudes que savoir comprendre ou savoir convaincre.

Les compétences relationnelles : savoir-faire efficace contre le stress. Thème de la conférence acteüs du 3 juin prochain. Nous en reparlerons. A bientôt.

Passeur d'étape

Étapes sensibles

Premiers pas : mobile, l’enfant debout découvre un nouveau rapport au monde.

En l’assurant une dernière fois de notre main, en le regardant désormais autrement, nous l’aidons à se sentir grandi, à célébrer lui-même cet accomplissement : nous sommes passeurs d’étape.

Devenue mère pour la première fois, celle qui vient d’enfanter se voit une autre femme. Une étape est marquée. De même, celui qui reçoit son diplôme au terme de son parcours d’apprenti : du nouveau devant lui, autre chose à vivre et entreprendre, le voilà menuisier, ou ingénieur, ou…

Dans notre parcours professionnel, certains jalons sont marqués : changement de poste, période de chômage, nouveau boulot, création d’entreprise, lancement d’un nouveau produit.

Étapes non perçues

D’autres étapes restent cependant invisibles ou inconscientes : ce chantier terminé, la prise en main de ce dossier délicat, cette négociation réussie pour sortir d’un conflit.

Sans avoir marqué tel projet abouti ou célébré telle organisation d’équipe où chacun a trouvé sa place, nous bridons une part de notre énergie, celle qui reste mobilisée en arrière, nous empêchant de l’investir vers l’après.

Parfois nous a manqué la prise de conscience que s’accomplissait là un passage. Ou manquait la présence d’un passeur d’étape pour apporter cette main tendue dans le dernier petit pas, célébrer l’étape, nous aider à renouveler notre regard et enclencher de nouvelles compétences.

Passeur d’étape : notre métier

Ce rôle de passeur d’étape est au cœur  de notre métier, des compétences que nous mobilisons auprès des personnes, des équipes et des entreprises.

Au fil de notre expérience, par nos interventions de coach, d’accompagnateur d’équipe ou de conseil de direction, nos clients nous disent notre action auprès d’eux dans l’accomplissement d’étapes, rôle faciliteur parfois essentiel.

Personnes :

• De manager à dirigeant
• D'expert à conseil
• De manager à chef de projet
• De DG à président
• De référent technique à formateur

Équipes

• De groupe à équipe
• D’équipe projet à équipe opérationnelle
• De professionnels indépendants à associés
• De l’assemblage d’expertise au travail collaboratif
• De groupe de spécialistes à équipe pluridisciplinaire

Organisations

• De plusieurs entreprises à un seul ensemble
• De structure concentrée à réseau
• De la compétition à la coopération
• D’une culture monopolistique à concurrentielle
• De grande association à entreprise associative

Prendre le temps pour un temps

Dès notre mise en relation, nous prenons le temps avec nos clients de mettre des mots sur ces passages. Début de notre action de passeur d’étape : par une plus grande clarté sur celle-ci, ils gagnent un élément décisif pour l’accomplir.

La suite se construit en ajustant le rôle de chacun : eux par leur action professionnelle au sein de l’entreprise. Nous, à juste distance, par nos compétences de passeur, auprès d’eux le temps de cette étape.